A consistência não vem de momentos de sucesso, mas da sucessão de bons momentos.
Durante uma aula ministrada por mim recentemente num curso presencial, me deparei na sala com um bom número de colegas participantes, usando sem parar sua mãos e seus olhos nas telas de smartphones e tablets. Felizmente mantive o foco e a atividade transcorreu normalmente, mas foi inevitável a reflexão: com tantas informações e novidades, é possível estruturar atualmente projetos com duração maior que, quem diria, 24 horas?
Historicamente – independente deste momento frenético da sociedade moderna – os profissionais de saúde em geral sempre consideraram um plano comercial como algo que dura alguns meses ou, no máximo, até o fim de um ano. Ou seja, esta visão obtusa é um problema antigo, somente amplificado pelo grande acesso atual às informações e à tecnologia.
Nas empresas estruturadas e modernas de nosso segmento de saúde (hospitais, franquias, redes de clínicas etc.) isto não ocorre desta forma, pois há equipes que se dedicam a pensar e planejar o “amanhã”, especialmente com a participação de um profissional, o gestor (importante citar: você).
Abaixo são citados alguns pontos, de tantos outros importantes, que estão sempre presentes nos processos de gestão destas empresas:
– Público-alvo: é crucial identificar para quem as ações da clínica serão criadas e aplicadas. Normalmente é a carteira de clientes atual, ou novos segmentos do mercado a serem atingidos. Assim, evita-se um dos maiores vilões da gestão, a dispersão.
– Objetivos: o papel do gestor é ser a referência para muitos aspectos práticos na clínica, servindo como o capitão de uma equipe esportiva (líder prático), o leme de um barco (direcionador do futuro) e o dos pais numa família (gerenciadores da rotina).
A equipe se inspira na suas condutas e espera as suas posições, afinal, sem elas “vale ir para qualquer lugar”. Além disso, é necessário criar tempo real na rotina de atividades, para ter arejamento suficiente e então viabilizar a criação do futuro da empresa; a partir daí é possível estabelecer as metas adequadas para atingi-lo.
Começar é simples: reservar na agenda clínica um tempo para a administração, a partir dos nos períodos mais ociosos de atendimento da semana. Este pode ser o primeiro passo.
– Informação: muito diferente de dados sem nexo, as informações (ou indicadores, segundo o conceito correto) são os alicerces das tomadas de decisão seguras. No contexto empresarial atual, especificamente com a competitividade do setor de saúde, é melhor usar o tempo para decisões usando indicadores objetivos, seguros e práticos. Uma decisão tomada numa base pouco confiável pode custar dinheiro, mas também pode tomar um bem ainda mais precioso do líder: o tempo.
– Estrutura: empresas competentes e brilhantes são organizadas, persistentes e respeitosas ao plano de gestão definido originalmente. Seguem exemplos práticos de como este conceito pode representado na clínica:
-Reuniões administrativas regulares (semanais);
-Registros de informações em planilhas ou sistemas informatizados;
-Criação do Plano Empresarial, com revisão trimestral;
-Comunicação clara e registrada entre toda a Equipe (e-mails, memorandos etc.).
Procedimentos como estes facilitam a coordenação geral feita pelo gestor, criando menos ruídos operacionais e otimizando as suas ações.
A gestão portanto é um grupo de metas, estratégias, ações e avaliações, que uma vez aplicadas pelo líder e sua equipe, podem criar um crescimento consistente das empresas em saúde. Melhor seria afirmar desenvolvimento sustentado, um termo mitificado e mal interpretado atualmente, mas de fácil entendimento e aplicação se forem levadas em conta as argumentações apresentadas acima.
Avalie-se portanto, reveja seus métodos e leve em conta os pontos citados para rever a forma de gestão da clínica. O seu futuro agradece.
